話說f公司的老總董總籌備上crm項目，可是由于以前沒接觸過crm體系，就連crm這三個洋文詞也剛是從友人那邊聽來的。當初董總面臨的第一個問題，就是如何輔助給自己的公司找一個適合的crm體系及項目配合搭檔。
　　為此，董總還順便去求教了自己的老友人，在crm范疇內，有豐盛項目教訓的周總，望其能給他指導迷津。
　　周總聽完了董總的闡明后，給了他五條倡議。
　　一、自我把脈，看自己到底需要什么？
　　企業在crm選型前，必定要先本人把一下脈，看看本人得了什么病，而后才干隔靴搔癢，抉擇適合的藥品進行醫治。如只是簡略的內分泌失調，則只有調節一下即可；若是得了什么疑難雜癥，則中小企業管理系統須要傷筋動骨。
　　crm選型也是如斯。企業先自己審查一下自己的管理狀態，總結一下自己的需要，看看自己到底須要什么。若發明自己管理在流程上呈現了問題，則在crm項目實行時，要考慮進行業務流程重組，標準當初分歧理的或者效率不高的流程。若發現是數據剖析問題，現有業務職員缺少有效的分析工具用來分析客戶，則要考慮crm系統有否供給企業所必需的剖析工具；若發明是企業治理效力問題，就要找出治理效力為什么會低下，找出起因，再讓對方參謀提出相應的解決方式，看是否幫企業解決實際問題。
　　總之，良知知彼，百戰百勝。
　　如何作好自我把脈呢？我認為，能夠從以下多少個方面動身。
　　一是收集現在管理中碰到的問題。把各個業務員及其其余部門負責人，坐在一起，開個座談會，讓大家敞開襟懷，說出自己的心里話。此時，就不要再查究誰是誰非，只發問題，只找原因，不提是誰的義務。如斯，用戶才不會粉飾管理中的涌現的問題。
　　二是要想想該用一些什么樣的高等管理工具來管理客戶。人總不能總是原地踏步走，跟著管理實踐的發展，也呈現了一些卓有成效的管理模型與管理方式。無論是業務員，仍是企業高層管理職員，此時都要想想，有哪些適用的管理工具，自己現在沒用，然而可以進步企業管理程度的工具與辦法。這些工具與管理辦法是考驗crm系統的主要尺度之一。
　　當企業把這些內容收集結束當前，當crm參謀來演示他們的產品時，就把這些內容攤在桌面上，看對方是否滿意。能夠知足的，進行下一輪；不能滿意的，不好心思，請下一位。
　　二、一把手工程，要堅定不移
　　信息化名目，如erp與crm名目，都請求一把手的踴躍參加。由于其都會波及到權力的從新調配與業務流程的調劑。不其強力的推進，項目很難發展下去。
　　一方面，在選型時，請求各個部分呼叫中心解決方案擯棄原由的偏見，可能開誠布公，探討問題，尋找起因，而不是相互揭短，踢皮球。此時，若不一把手在上面指揮，座談會很可能會開成部分之間相互攻打的謾罵會。所以，一把手在需要調研時，要控制方向，不可打算部門之間的抵觸，同時，要讓員工暢所欲言。
　　其二，一把手要斷定哪些業務要放入到crm管理把持當中去。20/80準則告知咱們，公司20%的業務給企業發明了80%的利潤。那這些20%的業務到底是哪些呢？一把手要跟各個部客戶信息管理門負責人一起，找出這20%的業務，做為選型時，考驗對方crm系統，看其對這20%的業務的管控力度。如此做，是為了防止一種情形，crm系統對這關聯到企業利潤命根子的20%的業務沒什么好的解決計劃，而對殘余的80%的業務到是管理的語無倫次，這是輕重倒置，最后，不能給企業操作多少的價值。
　　總之，一把手在項目剛開端，就要介入進來。在選型的進程中，其重要做以下工作。
　　1、作為企業的船長，要審閱客戶信息管理軟件企業，發現現有的問題與管理的盲點，作為跟對手會談的根據。
　　2、要和諧各個部門的關聯，預防內部抵觸的激化。攘外必先安內，項目還沒開端，內部就鬧的不可開客戶信息管理系統鍋，那項目最后只能以失敗告總。
　　3、一把手要高瞻遠矚，從全局動身，把crm當作信息化策略的一部門進行斟酌。crm只是企業現有信息化的一局部，而不是全體。一把手在crm選型前，先要斟酌一下，自己公司的信息化策略，以避免進行反復性的投資。